| [Član (365WT)]odgovori [Kineski ] | Vrijeme :2018-04-16 | Vizija je važnija od kontrole
Jim Collins u poznatom „izgrađen na zadnji”, knjigu, autori ističu, oni veliki Zaklada stvarno može ići dolje kroz stoljeća imaju jednu zajedničku stvar: „vizija” postoje uzbudljivo i može pomoći zaposlenicima donositi važne odluke
Vizija je planiranje tvrtke i opis njegovog dugoročnog razvoja i konačnih ciljeva. Nedostatak ideala i vizija smjernica ili korporativni team u lice opasnosti i izazova vise natrag, oni ne mogu imati čvrstu i trajnu povjerenja u sebe sudjelovali u ovoj akciji, to je nemoguće u složenim predmetima, od cjelokupne situacije u dugoj Odlazite od njega, donosite presudne odluke i smireno se nosite s njom.
Neki ljudi pogrešno vjeruju da je rad menadžera je da se usredotočite 100% na organizacijsku strukturu poslovanja i upravljanja osobljem i kontrole. To oslanjanje na top-down komandne, organizaciji i načinu nadzora iako se može igrati određeni učinak u nekom trenutku, ali to će uvelike ograničiti kreativnost zaposlenika i poduzeća, te je lako izgubiti poslovni cilj, tako djelatnici budućeg korporativnog identiteta uvelike smanjena. Nasuprot tome, za poduzeća da razvije jasnu, uzbudljiv, ostvarive vizije dugoročnog razvoja poduzeća, njegova važnost je značajniji.
Male tvrtke koje se nalaze u fazi rasta i razvoja mogu se više usredotočiti na preživljavanje i operacije, ali čak i tako, menadžeri ne mogu podcijeniti važnost vizije za udruživanje ljudi i vođenje smjera; Za uspješnu tvrtku, bez obzira jeste li imali dobru viziju, postao je glavni prioritet za tvrtku od izvrsnosti do izvrsnosti.
Uvjerenja su važnija od pokazatelja
Svaki poslovni vođa trebao bi biti u skladu s ispravnom vjerom, u dobroj vjeri i pridržavati se vrijednosti na prvom mjestu u svim poslovima, a ne samo jednostrana potraga pokazatelja uspješnosti ili na određene brojeve ili sve odluke su na kratko interese i odustati najosnovnije norme korporativnog ponašanja. Nasuprot tome, ispravan uvjerenje može donijeti održive poslovne prilike, naprotiv, ako je sve fokus na ostvarivanju kratkoročnih pokazatelja, iako postoje mogućnosti da biste dobili privremene rezultate, ali može dovesti do pristranosti u smjeru razvoja poduzeća, kako bi se omogućilo tvrtkama brzo gube motivaciju za nastavak razvoja.
Uspješne tvrtke uvijek se drže svojih temeljnih vrijednosti. Na primjer, jedna od Googleovih temeljnih vrijednosti jest "Nikad se ne susrećete, nastojite najbolje". Larry Page, jedan od Googleovih osnivača, istaknuo je: "Savršena tražilica treba riješiti značenje korisnika i riješiti potrebe korisnika". Za tehnologiju pretraživanja Google i dalje postiže dugoročni razvoj kroz istraživanje, razvoj i inovacije te se zalaže za pionir u ovom području tehnologije. Iako je globalno priznata i vodeća tvrtka za pretraživanje tehnologije, Google ostaje nepokolebljiv u uvjerenju da se "nikad ne sastaje" i nastavlja nadilaziti vlastitu predanost kako bi korisnicima učinio bolji i bolji proizvod za pretraživanje.
Talent je važniji od strategije
U 21. stoljeću važnost donošenja ili čak pretjerivanja talenata ne može se prenaglašavati. 21. stoljeće je stoljeće talenata. Glavni ekonomski model u 21. stoljeću je talentno intenzivno i intelektualno intenzivno gospodarstvo. Izvanredni talent može promijeniti lice tvrtke, proizvoda, tržišta ili čak industrije. Na Googleu, primjerice, Jeff Dean, vrhunski stručnjak za programiranje tvrtke, izumio je naprednu metodu koja programeru omogućuje da dovrši projekt u nekoliko minuta, a koji je prethodno zahtijevao tim da učini nekoliko mjeseci.
Također je izumio čarobni jezik računala koji programerima omogućuje istodobno izvođenje izuzetno složenih računskih zadataka u desecima tisuća strojeva. Nema sumnje da je takav talent od posebnog značaja za tvrtku.
Za poslovne menadžere 21. stoljeća, talent je još važniji od same korporativne strategije. Uz izvanredne talente, tvrtke mogu napraviti razliku na tržištu, a menadžeri uistinu mogu imati vrijednost koju menadžer treba imati. Bez podrške talentiranih ljudi, bez obzira koliko veličanstven plan, bez obzira na to koliko je strastvena strategija tvrtke, ne može se uistinu provesti i neće uspjeti postići krajnji uspjeh.
Stoga, menadžeri bi trebali staviti „ljudi orijentirani” jedan od njihovih najvažnijih misija smatra, ne žalite truda da istražite, otkriti talente koji će stati karakteristike poduzeća privući talentirane ljude na svoju stranu. Općenito, ako menadžer ne može biti od 10% do 50% radnog vremena za zapošljavanje posao, onda on neće dopustiti da njegov tim dobili trajnu vlast, on nije kvalificiran menadžer. Naravno, ovdje se zove „regrutiranje” nije samo ograničena na izravno razgovora i zapošljavanje ponašanja, ona također uključuje industriju upoznati više prijatelja, izgraditi vlastite mreže odnosa, od kojih se naći više i bolje talent.
Dobri menadžeri cijene rast svojih zaposlenika, daju im maksimalni prostor za razvoj i pružaju im dovoljno mogućnosti obuke i učenja. Na primjer, kada sam započeo Microsoft China Research Institute i Google China Institute za inženjerstvo, veliki dio zaposlenog talenta bili su diplomanti koji su upravo završili školu. Ti diplomanti su vrlo pametni i imaju vrlo dobar razvojni potencijal. Oni su vrhunski talenti s raznih prestižnih sveučilišta u Kini.
Međutim, oni uglavnom nemaju radnog iskustva. Dakle, rekao sam im da se načelo „vodilja kulture”: Sjećam se kad je Microsoft Research Kine, nakon dodavanja svakog novozaposlenog radnika će proći tri mjeseca treninga, ja ih koristiti svoje osobno dizajniran tijek, klasa pouka za njih objasniti razne srodnih znanja, iskustva.
U vremenskom Google Kini Akademije tehničkih znanosti, na duži trening: uključujući razne tečajeve, u sjedištu tri mjeseca treninga, pa čak i tvrtke također spremni platiti školarine za zaposlenike na Stanford University Master. Naravno, tvrtka uređen tečajeve nije čista, ali i brzo tražiti od zaposlenika u konkretan rad projekta. U ranim zaposlenika nedavno dodan u velikom vođi će pokušati izdvojiti neke od novih zaposlenika nisu osobito hitne projekte i omogućiti im da griješe u projektu, i nagomilanih iskustvo. Nakon toga trening praksa usko integriran sa studija, gotovo svaki novi zaposlenik bio veliki napredak, brzo je prilagođen potrebama praktičnog rada.
Tim je važnije od pojedinca
U svakoj uspješnoj tvrtki, interesi tima su uvijek viši od pojedinca. Bilo koja razina uprave u poduzeću treba najprije staviti interese tvrtke, a slijediti će interesi odjela i interese pojedinca.
Takvo razmišljanje je vrlo jasno, ali kada je u pitanju stvarni rad, to nije tako lako shvatiti. Na primjer, mnogi menadžeri odjela uvijek navodno smatraju sebe i svoj tim kao prioritetne ciljeve, a nesvjesno ignoriraju sveukupni strateški smjer i sveukupne interese tvrtke.
Ovaj pristup je vrlo pogrešan, jer ako tvrtka ne može uspjeti u cjelokupnom strateškom smjeru, bilo koji odjel unutar tvrtke, bilo koji tim ne može biti pravi uspjeh, a tim ne može biti uspješan, bilo koji pojedinac u timu ne To može biti čak i mali uspjeh.
Interesi tima su viši od onih pojedinaca. Kao menadžer, također biste trebali biti hrabri u donošenju odluka koje pogoduju ukupnim interesima tvrtke, čak i ako je to gubitak za vlastiti odjel ili čak za sebe.
Pored toga, menadžeri bi trebali preuzeti inicijativu da igraju ulogu "koordinatora tima", ne samo da ističu talente sebe ili osobu, već zanemaruju timski rad.
Na poslu, ako nisu aktivno surađuju s raznim odjelima, situacija prolazi mužjak, ja ću vam dati primjer igranja košarke navode :. „Tvrtka je tim i košarkaško igralište, košarkaški tim zapravo igraju isto kada košarka, stražar ne može biti odvojena loner cijeli tim, igrači moraju usko surađivati s različitim položajima prema taktičkih rješenja, podršku jedni drugima, kako bi pobijediti u igri.
U našem radu, marketingu je potrebno kako bi pronašli pravu pozicioniranje proizvoda proizvoda sektora, pružiti informacije o potencijalnim kupcima za odjel prodaje, dok će voditelji preuzeti ulogu trenera, razviti odgovarajuće taktike za cijeli tim. Možete zamisliti, košarkaški trener na taktičkoj izgleda samo jedan na jedan sa svakog člana tima pojedinačno raspravljati o tome? U tom slučaju, ja ne znam što je stražar naprijed razmišljanja, naprijed-natrag pomaže strategija ne znam, čudno tim da ne izgubi! "
Konačno, tvrtka je srednji menadžeri bi trebali biti dobro shvatiti svoju ulogu, dopustiti da se između šefa i komunikacije zaposlenika, koordinacija most, radije nego da svoj gazda ili zaposlenika jedni protiv drugih. Na primjer, neki menadžeri mogu lako pasti u nerazumijevanju svoje uloge, a oni ili staviti svoje „poslodavca” izjednačiti s „radnici” rade sukob interesa, ili sebe vide kao obične zaposlenike, a šef oporbe. Obje krajnosti su nepoželjne prakse. U stvari, srednji menadžeri i na ime korporativnim interesima, ali također predstavlja interese zaposlenika, oni bi trebali:
Svjesni svoje uloge u sredini, a radnici ne slijepo zajedno, jednostrana krivnju tvrtke, a ne postati visoko iznad regulatora, zaposlenici pronaći grešku.
Ukupni interesi tvrtke prvo, inicijativa da igraju ulogu koordinatora, uzeti u obzir potrebe razvoja obje tvrtke, ali i zbog osobne potrebe zaposlenika, za rješavanje proturječja koja može postojati između njih dobro, tako da je ukupna učinkovitost suradnje tvrtke dosegla svoju najvišu točku ,
Nakon sam donio odluku, potrebno je hrabrost nositi odgovarajuću odgovornost, ne prebace na zaposlenika, šef ili tvrtke.
Ovlastiti važniji od naredbe
Upravljanje u 21. stoljeću mora dati zaposlenicima više prostora, tako da se samo entuzijazam zaposlenika može potpuno mobilizirati i njihov potencijal biti maksimalno slobodan. 21. stoljeće je stoljetno stoljeće. Svatko ima dovoljno informacija i svatko ima pravo donositi odluke i izbore. Ovlasti izbora, djelovanja i donošenja odluka djelomično ili potpuno puštene na zaposlenike. Ova vrsta upravljanja postupno će postati glavna struja upravljanja poduzećem u 21. stoljeću.
U 21. stoljeću, upravljanje decentralizacijom bit će bliže očekivanjima zaposlenika i pametnija je metoda upravljanja. Jer kada tvrtke okupljaju skupinu talentiranih ljudi koji su dovoljno pametni, ako samo koriste ove pametne ljude kao opremu, dopuštajući im da slušaju vodstvo i vodstvo u svemu, to će samo uzrokovati sljedeće probleme:
Zadovoljstvo poslom zaposlenika se smanjuje.
Zaposlenici se smatraju nevažnim, a zabava i značaj rada nije očigledan.
Teško je zaposlenicima kontinuirano rasti na poslu.
Osobna inteligencija i potencijal zaposlenika nisu u potpunosti iskorišteni.
Kako bi se omogućilo više prostora za zaposlenike, kako bi se bolje istražio potencijal pojedinaca, mnoge uspješne tvrtke pokrenule su odgovarajuće inicijative. Na primjer, Google omogućuje inženjerima da rade na svojim omiljenim projektima ili tehničkim poslovima za 20% vremena. Nakon što je ovaj sustav implementiran, dobio je neočekivano izvrsne rezultate.
S 20% slobodnog vremena, mnogi inženjeri s izvanrednim idejama, ali nemaju vremena za provedbu, mogu provesti 20% svog vremena ili uvjeriti dva ili tri kolege da izvrše izvanrednu u roku od 20% vremena. Kreativni prototipovi potom se objavljuju za upotrebu kolega unutar tvrtke. Ako ova ideja o proizvodu doista privlači ljude, ona može postati Googleov sljedeći proizvod ili uslugu "šok vrijednosti" svijetu. U stvari, mnogi proizvodi s kojima se Google ponosi, kao što su GMail i Google News, u početku su stvorili inženjeri u roku od 20% vremena. S 20% ovog modela upravljanja pronašli smo:
Stopa uspjeha gotovih proizvoda u 20% vremena je visoka jer su zaposlenici angažirani.
Model upravljanja 20% čini zaposlenicima svijest o povjerenju i decentralizaciji tvrtke, što stvara vrlo dobru atmosferu upravljanja. U anketi zaposlenika, zadovoljstvo zaposlenika sa tvrtkom uvijek je veće od ostalih tvrtki za koje sam radio.
Mnogi menadžeri provode vlastitu kontrolu nad vlastima, navikli su se na zapovijed i uvijek daju svoj doprinos vlastitim postignućima. Ovakva vrsta upravljanja "dijeljenjem moći" i "command-based" je lako stvoriti:
Pritisak na menadžera je prevelik. Zaposlenik se mora konzultirati s voditeljem u svim pitanjima i pričekati zapovjednika menadžera.
Tim se previše oslanja na menadžere, a uspjeh tima ovisi u velikoj mjeri o tome da li menadžeri mogu pažljivo rukovati svim pitanjima - i obično, nitko ne može znati sve, a niti jedan vođa uvijek ne može biti u pravu.
Sposobnost cjelokupnog tima da se nosi s vanjskim promjenama i učinkovitosti odaziva uvelike se smanjuje jer sve odluke i nalozi moraju biti izvršeni od strane menadžera. Kada zaposlenici percipiraju promjene, oni će samo redovito izvještavati vođe.
Stoga je "autorizacija" važnija i učinkovitija od "naredbe". Međutim, kako se menadžeri mogu osnažiti? Najvažnije od njih je ujedinjenje moći i odgovornosti. To jest, kada ovlašćuju zaposlenike, oni ne samo da definiraju opseg relevantnog posla, daju dovoljno informacija i podrške zaposlenicima, već i definiraju opseg svojih odgovornosti, tako da ovlašteni zaposlenici mogu samostalno preuzeti odgovornost i istodobno Odgovorna, tako da konfuzija upravljanja ne dolazi.
Drugim riječima, ovlaštena obveze zaposlenika i aktivno i kreativno bave svojim radom, te je odgovoran za rezultate svoga rada, oni su također dužni preuzeti inicijativu ukazati vidjeti kada drugi tim ili osobne probleme, pomoći jedni drugima poboljšati svoj rad ,
Da bi se to ovlašten da pre-set ciljeva i okvira dobrog rada, ali ne biti previše oprezan ograničenja, tako da ne utječe na njihovu igru. U mom prethodnom društvu, tu je vrlo dobar tehnički potpredsjednik, on je učinio vrlo dobro u smislu odobrenja. Na primjer, on je postavljen cilj, uvijek zabrinuti podređeni čine pogreške zbog nedostatka iskustva, a on je uvijek sam prešao pod upravitelja, izravno s inženjerima i inženjerima reći korak po korak što treba učiniti.
Čak i jednom, inženjer se susreo s potpredsjednikom u sanitariji, a zapravo je pročitao potpredsjednik u kupaonici duže od 20 minuta. Kasnije, rukovodilac potpredsjednika više nije mogao podnijeti stajalište, rekao je predsjedniku istinito. Nakon mnogih upozorenja, ali još uvijek nema poboljšanja, potpredsjednik je pušten. Iz ovog primjera možemo znati da je posao vođe postaviti ciljeve, a ne kontrolirati, upravljati, usmjeravati i zapovijedati sve.
Jednakost je važnija od vlasti
U procesu upravljanja poslovanjem, iako je podjela rada različita, menadžeri i zaposlenici trebaju biti u ravnopravnoj poziciji, a na taj način možemo stvoriti pozitivnu i progresivnu radnu atmosferu.
Prvi zahtjev jednakosti je pridavati važnost i poticati sudjelovanje zaposlenika i rad s zaposlenicima da definiraju radne ciljeve tima. Cilj ovdje postavljen je da zaposlenici sudjeluju što je više moguće u procesu postavljanja ciljeva, omogućujući im da daju različita mišljenja i prijedloge, ali na kraju menadžeri i dalje donose odluke i odluke.
Ovaj pristup poticanja zaposlenika na sudjelovanje može povećati podršku zaposlenika i ulaganja u poslovanje tvrtke, a također i više povjerenja u menadžere. Premda to ne znači da će se mišljenje svakog zaposlenika usvojiti, kada osobno sudjeluju u procesu donošenja odluka, kada se čuju i raspravljaju njihove ideje, čak i ako se mišljenja ne usvoje konačno, imat će snažan osjećaj sudjelovanja i priznanja. Osjećam se više odgovornom jer se poštuje.
Ravnoteža je važnija od snage
Mnogi ljudi pogrešno vjeruju da bi vođa mora biti visok i hrabar, kao energičan, punopravni general. Zapravo, takav vođa može biti prikladan za tvornicu iz 19. stoljeća, ali on nije dobar vođa 21. stoljeća.
U knjizi "Od dobre do velike" Jim Collins, poznati korporativni menadžerski stručnjak, autor raspravlja i analizira kako vođa tvrtke ili tvrtke izvire iz "dobre" kroz brojne studije slučaja i statistiku. Na veliku (veliku) razinu. Jedan od važnih zaključaka knjige je da najbolje rukovodstvo nije najučinkovitije vođa, nego "raznovrsno" upravljanje koje ima dobru emocionalnu inteligenciju i može postići idealnu ravnotežu na različitim razinama osobnosti. osoba.
Collins je naglasio da postoje mnoge izvrsne tvrtke i izvrsni vođe, a mnoge tvrtke mogu postići izvrsne performanse u svojim industrijama. Međutim, ako se tvrtke i pojedinci mjere izvrsnim standardima, vrlo je malo tvrtki koje mogu održavati održivi i zdravi rast te one koji kontinuirano ostvaruju poslovni uspjeh. Uspješan poslovni lideri na temelju, kako bi se dodatno se poboljšala i napraviti svoj vlastiti posao održavati stalni rast, tako da je njihova pojedinačna sposobnost da se presele iz dobro izvrsno, moramo nastojati razviti vlastitu u „skroman”, „tvrdoglavi” I tri aspekta kvalitete hrabrosti.
Skroman napredak. Mnogi lideri u radnom taštine, ne mogu slušati opomene od drugih, ne može tolerirati druge i sami se ne slažu, ne znam kako skromna ovi lideri mogu biti u mogućnosti postići privremeni uspjeh, ali to ne može nastaviti napredovati u karijeri, doći u područje izvrsnosti ,
Posveta znači da smo u skladu s ispravnom smjeru, držeći nepokolebljiv odlučnost i volju. Da li tvrtka ili samo pojedinac ili, nakon što se identificirani jasan smjer za rad, to mora biti upornost naporno rade pod vodstvom smjeru. Lagano odustati na poslu ili igrati brzo i labav pristup ne može postići pravi uspjeh.
Uspješni ljudi trebaju dovoljno hrabrosti da se suoče s izazovima. Niti jedan uspjeh u bilo kojoj karijeri ne može se lako postići. Osoba koja želi izvrsno u svom poslu mora se suočiti sa svim vrstama poteškoća i prepreka i mora se suočiti s krizama i neuspjesima u svojoj karijeri. Samo oni koji imaju hrabrosti suočiti se s realnošću i imati hrabrosti da se suoče s izazovima mogu uistinu postići svoj cilj nadmašivanja sebe i postizanja izvrsnosti. Kao što je Mark Twain rekao: "Hrabrost nije nedostatak straha, već sposobnost odolijevanja i kontrole straha".
Osim toga, uravnoteženi, raznovrsni menadžeri posebno se brinu o uzgoju vlastite emocionalne inteligencije. Što se tiče vodstva, emocionalna inteligencija je daleko važnija od IQ. Mnogi ljudi misle da je vodstvo najvažnija strategija, operacija, tehnologija itd. Zapravo, te "teške vještine" su važne, a "mekane vještine" s EQ-om kao jezgrom još su važnije. Ovdje možemo definirati "meke vještine" usmjerene na "emocionalnu inteligenciju" kao umjetnost. To uključuje vitalne elemente uzimajući zajedno s ljudima, timski rad, liječenje ljudi integritetom, empatije i suosjećanja. ,
Razlog je važniji od strasti
Menadžeri bi trebali biti dobri u razumijevanju sebe i moći samoprovjeriti, samokontrolu i samodisciplinu svjesno i razumljivo u svom poslu.
Menadžeri trebaju imati temeljito razumijevanje i razumijevanje vlastitih sposobnosti, trijezno poznavati svoje snage i slabosti i shvatiti što je ono što su dobri i što oni sami ne mogu učiniti. Samo potpuno introspektivno možemo napraviti ispravne prosudbe suočene s različitim složenim situacijama kako bismo mogli stekli puno povjerenje drugih kada rade s kolegama ili podređenima.
U vremenima krize ili neuspjeha, menadžeri moraju biti u stanju potpuno samokontroli i napraviti oprezna rješenja na racionalnoj i mirnoj osnovi. Ovdje spomenuta samokontrola uključuje:
U okruženju s visokim pritiskom možete kontrolirati vlastite reakcije, smiriti se i vaš tim i mirno rješavati probleme.
Shvatite svoju poziciju i utjecaj i shvatite da vas uvijek slijede drugi (nadzornici, podređeni, drugi odjeli, pa čak i korisnici).
Koristite razne mogućnosti za utjecaj na svoj tim kroz svoje vlastite riječi i djela.
Prilikom komunikacije, menadžeri moraju shvatiti da vas drugi put primjećuju svaki vaš potez. Drugim riječima, riječi i djela lidera suptilno će utjecati ili čak promijeniti zaposlenike. Ako vođa naporno radi, zaposlenici će također naporno raditi. Ako se voditelj brine o proizvodu, zaposlenik će brinuti o proizvodu.
Kao menadžer tvrtke, ako se ne može kontrolirati na vrijeme, rezultat stvari može postati neugodno.
Iskren je važniji od pristojan
Iskrenost je zajednička kvaliteta svih izvrsnih menadžera. Menadžeri bi trebali naučiti postupati prema ljudima iskreno, poštivati zaposlenike i obavijestiti ih da razumiju i cijene njihov rad. Neki čelnici uvijek su branili svoje tzv. "Autoritet" kako bi se "lice" i ne žele otkriti svoju istinsku stranu svojim zaposlenicima. Kao što svi znaju, ovaj izbjegavajući vođa teško je dobiti istinsko povjerenje i podršku zaposlenicima.
Iskrenost znači da su menadžeri dobri u upotrebi empatije i razmatraju pitanja iz perspektive drugih. Na primjer, menadžeri bi trebali dati više povratnih informacija zaposlenicima, zahvaljujući im pred ljudima, kritizirati ih privatno (konstruktivno) i više komunicirati s zaposlenicima. To ne znači da ljudi ne mogu kritizirati prije ljudi. Ako je to ispravno, to bi trebalo otvoreno raspravljati pred ljudima, ali ako je to prava osoba, nemojte povrijediti njegovo samopoštovanje u javnosti.
Za menadžere, najvažnija stvar koja utjelovljuje empatiju je razumjeti i ocijeniti ideje zaposlenika. Neka zaposlenici misle da ste lider koji brine o njima. Za mene, ja ne slijepo hvale svoje podređene na poslu. Ne dajem zaposleniku neke opće ocjene kao što su "jako dobro", "lijepo" i "super", ali ja ću biti Kad je postigao svoje ocjene, naglasio je svoj doprinos tvrtki na pravodoban i konkretan način i obznanio njegova postignuća. Ovakav način motiviranja zaposlenika uistinu može osvojiti povjerenje i podršku zaposlenika i može imati ogroman utjecaj na koheziju tvrtke.
Iskrenost znači da menadžeri moraju imati puno povjerenje u svoje zaposlenike, ne bi smjeli zavoditi svoje zaposlenike niti se samovoljno miješati u njihovo ponašanje. Morate se suočiti iskreno i otvoreno suočiti se s drugima, te nastojati osvojiti povjerenje svojih kolega ili podređenih. Povjerenje je temelj svake suradnje i komunikacije. Ako tim nedostaje suradnje ili nedostaje učinkovitost, najvažniji razlog je vjerojatno nedostatak povjerenja među članovima tima.
Na temelju međusobnog povjerenja, tim također trebaju imati konstruktivan sukob željeli da se izbjegne sukob, šutjeti o kineskoj tradiciji, ali dobar tim mora iskreno suočiti s problemom. Ako smo u mogućnosti ljudi na pogrešne stvari, tako, više učinkovita javna rasprava samo staviti sve informacije na stolu, tim će biti u mogućnosti brže i učinkovitije napraviti najbolju odluku lider u procesu vođenja tima, treba poticati svakog osobe otvorene slušaju i prihvaćaju ispravne stavove drugih, potaknuti konstruktivnu raspravu i sukob, voditi momčad postići konsenzus. kada se konsenzus ne može postići, onda voditi tim da napraviti mudar izbor, a ne da smiriti svima i napraviti jednostavnu trade-off ,.
U biti, povjerenje je polazna točka za vjerovanje da je drugi dobar. U okružju punom povjerenja, ne moramo sakriti svoje istinske boje, možemo otvoriti srca, priznati vlastite nedostatke i propuste, ili izjaviti da nam je potrebna pomoć. Vođa treba stvoriti okruženje pun povjerenja, a ne samo da se suočava sa zaposlenicima otvoreno, već i potiče zaposlenike da se iskreno suoče s drugim ljudima.
Iskrenost znači da menadžeri i zaposlenici mogu izravno međusobno komunicirati u jednakoj sredini. Ritam 21. stoljeća je vrlo brz. Ako ne znate pogrešku, rezultat će biti vrlo ozbiljan. U internom komunikacijskom procesu poduzeća, ako se sve tiče Taijiquana, pogađanje onoga što drugi misle, a ne izravno komuniciranje, cijela će tvrtka izgubiti učinkovitost i konačno uspjeti.
U smislu izravne komunikacije, menadžeri ne smiju samo postavljati primjer, nego moraju u svojim zaposlenicima opetovano ubacivati prednosti izravne komunikacije i koristiti praktične radnje kako bi potaknuli zaposlenike da izraze svoje mišljenje.
Jednako je važna izravna povratna informacija voditelja za zaposlenike. Kada se pojave problemi, upravitelji moraju dati zaposlenicima jasne povratne informacije pravodobno. Za svoje zaposlenike, menadžeri bi trebali izravno izgovoriti vlastite ideje, umjesto da prenesu treću stranu. Kada komunikacija s podređenima nije glatka, trebali biste poboljšati svoje komunikacijske metode, koristiti različite metode i komunicirati s podređenima na temelju povjerenja. |
|
